Le sexisme de deuxième génération

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Le temps passant, les mentalités changeant, on assiste heureusement de moins en moins à une discrimination ouverte basée sur le genre.

Presque plus personne (espérons!) n'ose affirmer que les femmes sont moins intelligentes, moins capables que les hommes. Est-ce pour autant le signe que toute inégalitée basée sur le genre a disparu? Et bien non...

Simplement le sexisme qui sévit encore dans certains domaines prend des formes plus camouflées, c'est ce que l'on appelle les "second generation gender biases". Ils ne sont pas forcément conscients et ne se retrouvent pas que chez les hommes, de nombreuses femmes les intériorisent elles-même sans s'en rendre compte. Ils sont toutefois souvent là et sont des obstacles à l'avancement de carrière.

Selon les chercheurs du Center for Gender in Organizations (CGO), ce sexisme de deuxième génération se base sur "des cultures et pratiques de travail qui semblent neutres et naturelles à première vue", mais qui reflètent en fait des valeurs masculines et des structures de travail dans lesquelles les hommes sont de fait plus valorisés. Ces dynamiques d'un certain sexisme apparaissent tant dans les cultures d'entreprises, que dans leurs processus de recrutement, d'avancement de carrière ou de fixation des salaires.

Dans son article "The Invisible Barrier: Second Generation Gender Discrimination"(1), Sherrie Bourg Carter mentionne trois exemples de ce sexisme de deuxième génération.

Ce sexisme de deuxième génération se manifeste notamment dans la manière dans laquelle le leadership est appréhendé sur le lieu de travail. On attend ainsi d'un bon leader qu'il soit ferme et sûr de lui. Or une femme qui agit ainsi est parfois perçue comme insensible, carriériste et agressive. De même si les femmes agissent de manière trop collaborative, on les voit comme manquant des compétences nécessaires au bon leadership.

D'autre part, une autre dynamique qui joue contre les femmes sur le lieu de travail est la manière dont elles sont comparées à l'idéal traditionnel masculin. Ainsi de manière générale, le modèle le plus valorisé sur le lieu de travail est celui de l'employé qui met le travail avant la famille, qui travaille de longues heures et qui ne dédie pas beaucoup de son temps à ses affaires privées. Du fait qu'encore actuellement ce sont souvent les femmes qui sont les principales en charge de la vie de famille et des responsabilités domestiques, la balance penche en faveur des hommes qui n'ont pas ou n'assument pas ces responsabilités domestiques.

Un troisième exemple du sexisme de deuxième génération tient aux préjugés de genre sur le lieu de travail. Ces préjugés de genre sont des "fausses représentations de la réalité basées sur le genre qui gouvernent inconsciemment nos pensées et nos actions". Ces préjugés ont une influence importante sur la manière dont les femmes sont vues par leurs collègues, masculins et féminins. Par exemple, les femmes sont souvent perçues comme disposant de meilleures compétences de "taking care" (qui soutiennent bien, encouragent) tandis que les hommes sont plutôt perçus comme étant bons aux compétences de "take charge" (résolution de problèmes, affirmation de soi, influence)(2)

Quand bien même ces préjugés basés sur le genre sont souvent faux, leur existence est néanmoins souvent présente sur le lieu de travail et influence la manière dont les hommes et les femmes sont traités, jugés et promus. Souvent ces préjugés ont un double effet.

Ainsi par exemple, lorsque la performance d'une femme est évalue de manière stéréotypée (celle-ci est considérée comme empathique et s'occupant bien de son équipe), on lui impute alors le fait qu'elle soit jugée plus agréable et sympathique, et moins compétente. De même si la femme est considérée comme ferme mais orientée vers des solutions, des valeurs jugées de manière générale de manière très positive, on lui reprochera parfois d'être trop agressive et pas assez sympathique.

Ces questions de sexisme de deuxième génération ont été aussi examinées récemment par Herminia Ibarra, Robin Ely, and Deborah Kolb dans leur article "Women Rising: The Unseen Barriers" (3). Elles relèvent que ce sexisme de deuxième génération n'a pas pour objectif d'exclure, et il ne cause pas nécessairement directement et immédiatement du tort à l'individu.

C'est bien plutôt un contexte général plus flou dans lequel les femmes peinent à atteindre leur plein potentiel. Se sentir moins liées à leurs collègues masculins, se faire suggérer de prendre une fonction de support pour pouvoir mieux gérer les contraintes familiales, ne pas être prises en considération pour des rôles clés, ce sont autant de situations qui reflètent des problèmes structurels et des pratiques de travail qui pénalisent malgré elles les femmes.

Ces auteurs relèvent que si on ne réalise pas le sexisme de deuxième génération qui nous entoure, on risque de croire à des fausses raisons pour l'absence de femmes dans les rôles de hauts dirigeants, telles que si les femmes n'arrivent pas au sommet, c'est qu'elles "ne demandent pas", sont "trop sympathiques" ou simplement décident d'elles-mêmes d'"opt-out". Ce type de messages laisse entendre aux femmes qui ont quand même réussi qu'elles sont des exceptions et à celles qui ont subi des revers que c'est leur faute de n'avoir pas été suffisamment agressive ou investie dans leur travail.

Ces auteurs ont ainsi trouvé que si les femmes reconnaissent les effets subtiles et présents de ce sexisme de deuxième génération, elles se sentent investies et non victimisées car elles peuvent agir pour en contrer les effets. Elles peuvent se promouvoir pour des postes dirigeants auxquels on ne les avait pas pressenti, elles peuvent chercher des "sponsors" et des alliés pour les soutenir et leur donner les compétences pour ces rôles de leaders, elles peuvent négocier des solutions de travail flexible qui leur permettent d'allier harmonieusement leurs aspirations professionnelles et familiales.

Comprendre les tenants et aboutissants du sexisme de deuxième génération qui environne les femmes et que celles-ci s'imposent également à elles-mêmes est un élément important pour leur développement professionnel. Ceci permet une prise de conscience qui ouvre des portes au changement. Les entreprises et leurs dirigeants en ressortent aussi gagnants, tant de coûts et désavantages sont liés au grand turnover, à la perte des talents féminins et à l'absence de diversité si nécessaire pour les clients.

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(1) Sherrie Bourg Carter, The Invisible Barrier: Second Generation Gender Discrimination, Psychology Today, 30 avril 2011.

(2) Rapport de Catalyst, Women "Take Care," Men "Take Charge": Stereotyping of U.S. Business Leaders Exposed, New York, 2005.

(3) Herminia Ibarra, Robin Ely, and Deborah Kolb, Women Rising: The Unseen Barriers, Harvard Business Review, 1er septembre 2013.

Créé: 04.01.2014, 13h23

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