Le temps passe, les chefs toxiques restent

BILANEn 1989, l'entrepreneur J. S. Ninomiya écrivait sur les formes de leadership inadaptées au monde du travail. Cela se vérifie encore aujourd’hui.

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Ancien directeur chez Ford, le Nord-Américain J.S. Ninomiya s’inquiétait il y a trente ans dans les colonnes de Bilan: «Mon expérience dans l’industrie automobile (...) m’a montré que, manifestement, de nombreux dirigeants ne doivent pas leur poste à leurs qualités de chef», déplorait-il. Il dressait alors le portrait de «sept nains débordés» au style de leadership inadapté (lire l’encadré). Si certains termes semblent surannés, l’analyse de fond n’en reste pas moins furieusement actuelle.

«Ce papier aurait pu être écrit hier», assure l’économiste Nicolas Bouzou, coauteur avec Julia de Funès de La comédie (in)humaine (Ed. de l’Observatoire). Ces profils existent toujours et les cours de management évoqués par J.S. Ninomiya pour améliorer les aptitudes des dirigeants n’ont servi à rien. Manager est toujours perçu comme une promotion et non comme une compétence ou même un métier. Raison pour laquelle, en France, 80% des salariés se plaignent de leur supérieur hiérarchique. Il y a de la lâcheté dans les processus de nomination des managers. Le parallèle avec la production automobile d’il y a un siècle – on produit d’abord et on s’occupe de la qualité ensuite – reste enfin parfaitement pertinent.»

Les modalités du contrôle évoluent

Hélas, certaines évolutions dans le monde du travail ont donné des outils supplémentaires à ces «nains» névrosés. Ainsi, en 1989, le pédant tentait avec les moyens du bord de se tenir au courant des faits et gestes de ses collaborateurs. Depuis, l’open space – ce lieu où il est impossible d’échapper au regard des autres – mais aussi les pointeuses et les badges qui contiennent une puce informatique permettant de connaître l’heure d’arrivée et de sortie des salariés, les absences, la durée des pauses cigarettes et parfois du déjeuner sont devenus la norme dans de nombreuses entreprises, permettant au manager obsédé par la surveillance de contrôler ses équipes de manière plus intensive.

«Les managers devraient donner du sens, laisser de l’autonomie et faire preuve d’autorité quand c’est nécessaire. Mais ces trois piliers du management sont quasi inexistants dans les faits, au profit des profils cités par J.S. Ninomiya», constate amèrement Nicolas Bouzou. Ces propos font écho à ceux de Philippe Askenazy. L’économiste français rappelle que le niveau d’autonomie perçu des travailleurs a diminué alors que la «libération» du salarié avait déjà été annoncée il y a... une trentaine d’années.

Le chef normal

«De nos jours, il faut que tout soit égal, que le leader soit normal, qu’il ne soit jamais ostentatoire, qu’il renonce à ses avantages, répondent Nicolas Bouzou et Julia de Funès. On trouve aussi de «l’humain» partout , dans chaque présentation, en guide d’introduction magistrale et de conclusion triomphale. C’est le «sujet» à la mode démagogique. Tantôt facteur (humain), tantôt ressources (humaines), il est toujours au centre. Quand il en manque, on le «réinjecte» (réinjectons de l’humain).»

De façon intéressante, François Hollande a estimé, lors d’un débat organisé dans le cadre des 21es Rendez-vous de l’histoire de Blois, qu’il n’aurait pas dû se définir comme un «président normal» mais plutôt comme un «président humain».

Le «gentil organisateur»

Autre nouveau venu qui doit sa présence dans l’entreprise à la Silicon Valley, le manager qui utilise l’humour pataud comme unique outil pour guider ses collaborateurs. «Ce management infantilisant frise souvent le ridicule», assurent Julia de Funès et Nicolas Bouzou. Ils citent l’exemple de ce DG qui a organisé un lançage de pelotes de laine entre des responsables de 40 à 65 ans. L’objectif? Tisser des liens. Autre exemple, celui des salariés d’une grande banque, enfermés dans une pièce de 9 h à 18 h pour jouer aux Lego et à la pâte à modeler, comme s’ils étaient revenus à la crèche.

Cette mode du bonheur en entreprise a même donné lieu à un nouveau métier, le chief happiness officer. Sa mission? Expérimenter de nouvelles manières de concilier performance et bien-être. Problème, cette idéologie bonheuriste rejette comme dérangés ou pathologiques ceux qui n’y souscrivent pas.

Le manager robot

Enfin, dans certaines entreprises, ce n’est plus le manager qui est responsable de la discipline salariale mais un algorithme. Cécile Dejoux et Emmanuelle Léon, coauteurs du livre Métamorphose des managers (Ed. Pearson), citent l’exemple d’un employé d’Uber ou de Deliveroo. «Il ne répond pas aux ordres d’un supérieur hiérarchique mais à ceux d’une plateforme numérique qui lui demande s’il souhaite (ou pas) faire une course ou livrer un repas. Le travailleur se trouve dans une situation paradoxale où il est à la fois son propre patron, puisqu’il peut choisir de travailler ou non, de ses horaires et de sa disponibilité. Dans le même temps, il reçoit régulièrement un retour sur sa performance: temps moyen d’acceptation d’une course, temps de trajet pour atteindre le client ou le restaurant, évaluation des clients, refus de courses.» A noter que le travailleur peut aussi être sanctionné. «Chez Uber, le refus successif de trois clients conduit à exclure le conducteur du système pendant deux minutes.»

En définitive, les catégories de J.S. Ninomiya sont toujours bien présentes. On constate cependant que les frontières sont de plus en plus poreuses entre manager et managé. L’entreprise est en effet un lieu de plus en plus horizontal, où les leaders sont «normaux». C’est oublier que celui qui veut changer le monde casse de la porcelaine. Elon Musk, Jack Ma, Sheryl Sandberg, Mark Zuckerberg ne sont pas des personnalités normales. «Elles sont abruptes, différentes, illuminées, concentrées sur leur objet», concluent Julia de Funès et Nicolas Bouzou. Et surtout, ne l’oublions pas, vivantes!

Créé: 12.08.2019, 10h08

«Sept catégories de managers aux attitudes inadaptées»

En 1989 Il y a trente ans, l’entrepreneur nord-américain J.S. Ninomiya, ancien directeur de Ford, décrivait sept profils de managers «au style de leadership inadapté, voire carrément toxique».


The Godfather (le patriarche):
Exerce un contrôle total sur les rouages de son organisation; les salariés lui doivent obéissance et soumission s’ils veulent conserver leur emploi.


L’autruche: Se complaît dans le statu quo; préfère enfouir la tête dans le sable plutôt que d’avoir à s’occuper de choses désagréables.

Do-it-yourselfer (le savant fou):Bourreau de travail individualiste, incapable de déléguer.


Detailer (le pédant): Veut savoir en détail ce que font ses subordonnés.


Le politicien: Dit ce que chacun aime entendre.


Le médiateur: Fort en résolution de conflits; ne convient pas aux entreprises qui souhaitent améliorer leur capacité concurrentielle.


Eager beaver (castor besogneux): A l’instar de l’animal qui construit des digues élevées pour retenir le cours d’une rivière, ce chef zélé accumule des montagnes de travail jusqu’à paralyser l’entreprise.

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