Monsieur Ermotti, UBS est la dernière grande banque suisse. Elle existe telle qu’elle est aujourd’hui parce que l’État l’a sauvée il y a quinze ans et l’a contrainte de fusionner avec Credit Suisse (CS) en mars. Envers qui estimez-vous avoir des responsabilités? La population, l’État ou les actionnaires?

Nous voulons des clients ravis, des collaborateurs motivés et des actionnaires satisfaits. Si nous atteignons cet objectif, il est fort probable que la population aussi sera satisfaite.

Les collaborateurs ont été choqués d’apprendre que, en Suisse uniquement, plus de 3000 personnes seront licenciées. S’y ajoutent les licenciements à l’étranger et tous les postes qui disparaissent parce qu’ils ne seront pas repourvus. Vous entendez économiser, au total, près de 9 milliards de francs. Sur les quelque 120’000 collaborateurs actuels, combien auront encore un poste en 2025?

Nous ne pouvons pas le dire aujourd’hui, car cela dépend de nombreux développements, et des chiffres absolus n’induisent que des malentendus. Mais il est clair pour tous que l’intégration est douloureuse, bien que nécessaire. CS a occasionné une perte de 8,9 milliards de francs. Même sans l’intégration, il y aurait eu une perte de plusieurs milliards. CS était structurellement déficitaire, et son modèle d’affaires ne fonctionnait plus.

Faut-il vraiment autant de licenciements? Ne pas externaliser la branche suisse de CS provoque la perte de 1000 emplois. Pourquoi ne pas avoir, malgré tout, choisi cette solution?

Parce que l’intégration est la meilleure option pour toutes les parties impliquées. En outre, CS Suisse aurait dans tous les cas dû être restructuré. Ce qui aurait conduit à 600 licenciements, de sorte que la différence représente finalement 400 postes. Mais il est clair que chaque poste perdu nous affecte.

Depuis la reprise de CS, vous êtes, en tant que CEO d’UBS, le nouveau maître absolu sur la place financière. La disparition de CS élimine votre dernier concurrent de même catégorie et la dernière banque qui aurait pu venir à l’aide si UBS devait rencontrer des difficultés. Vous comprenez que cela inquiète les gens?

Oui, mais le simple fait que nous soyons plus gros désormais ne signifie pas que nous sommes plus dangereux pour la Suisse. Au contraire, je pense que la place financière est devenue plus sûre. Et le fait que, en tant que banque suisse, nous faisions partie de la solution a été confirmé par le week-end de sauvetage en mars.

Pourquoi?

Parce que nous disposons d’un bon modèle d’affaires et que nous sommes rentables. On a pu voir où cela mène lorsqu’une banque fait sans cesse des pertes: les clients perdent confiance et retirent leur argent.

Jusqu’à la chute de CS, la surveillance des marchés financiers (FINMA) a soutenu que la banque était bien capitalisée et avait suffisamment de liquidités. La certitude concernant les liquidités était un mensonge flagrant.

Répétons-le: CS a périclité en raison d’un manque de rentabilité, d’une perte de confiance, et parce qu’il n’avait pas un modèle d’affaires durable, pas en raison d’un manque de fonds propres ou de liquidités.

Si, CS manquait de liquidités pour rembourser les clients qui voulaient retirer leur argent. C’est pour cela qu’il a été absorbé.

C’est entendu. J’entends dire ceci: aucune banque ne dispose d’assez de liquidités pour pouvoir payer chaque client tout de suite en cas de retraits massifs. CS n’avait pas suffisamment de liquidités, bien que la Banque nationale ait avancé d’abord 50 milliards de francs, puis 100 milliards de mieux. Si CS avait reçu encore 50 milliards de francs, il aurait peut-être survécu encore quelque temps, mais cela n’aurait pas suffi, parce que la confiance s’était évaporée.

La question des salaires est au cœur de la débâcle de CS. Entre 2012 et 2022, CS a perdu 3,5 milliards de francs et a versé 35 milliards de bonus. Personne ne peut nier que ces bonus ont créé une culture d’avidité qui est totalement néfaste. D’accord?

Le système des bonus chez CS était sans doute axé de manière trop unilatérale sur la satisfaction des clients, de leur proposer des solutions rapides et flexibles. Autant d’atouts de CS qui se sont transformés en inconvénients, faute d’avoir trouvé un équilibre durable entre les risques et les rendements.

UBS affiche maintenant un immense bénéfice de 25,5 milliards de francs parce que, grâce à l’État, il a été possible de reprendre CS à bon compte. Un bénéfice exceptionnel qui appartient en fait à l’État et non aux actionnaires, d’accord?

Vous pensez sérieusement, là?

Je ne pense pas, je pose des questions.

Ces 25,5 milliards de francs ne sont pas un bénéfice réel que nous pouvons distribuer aux actionnaires.

Malgré tout, le bénéfice de 25,5 milliards de francs figure au bilan et au compte de pertes et profits d’UBS. Cet argent n’appartient-il pas à l’État, qui a pris les risques?

Non, pour cela, il aurait fallu étatiser CS. L’État aurait alors dû reprendre le bilan et les risques de CS, puis effectuer la restructuration, y compris procéder aux licenciements.

Il n’y aura donc pas de dividendes extraordinaires ou de programme de rachat d’actions à la suite de ce bénéfice exceptionnel de 25 milliards?

C’est clairement non.

Ces 25,5 milliards de francs auront-ils un impact sur votre bonus ou sur celui d’autres gens chez UBS?

Ici aussi, un non catégorique.

Reste que vous avez encore une marge de manœuvre supplémentaire. En effet, vous réalisez de fait un bénéfice additionnel de 10,5 milliards de francs simplement parce que vous recevez des gains que CS a dû passer par pertes en raison de règles comptables.  

Cela pourrait éventuellement arriver dans un lointain avenir, mais nous devons payer d’abord les coûts d’intégration, les milliards pour les plans sociaux, les amortissements sur l’IT et sur les immeubles ainsi que les frais de leasing de bâtiments dont nous n’avons plus besoin. Ce n’est que si nous réalisons tout cela correctement qu’il restera un bénéfice grâce à la fusion. Je pense que nous y parviendrons, mais nos actionnaires prennent aussi un grand risque.

Lorsque vous étiez précédemment chez UBS, vous avez acquis, un beau jour, des actions pour une valeur d’un million de francs, afin de montrer que vous avez confiance en la banque. Possédez-vous encore ces actions?

J’ai toujours été un actionnaire fidèle d’UBS.

Tant mieux pour vous. Aujourd’hui, UBS pèse plus de 81 milliards en Bourse. Soit 15 milliards de plus qu’avant la fusion. Concernant la reprise, des rumeurs de complot circulent à votre propos.

Quelles sont-elles?

On prétend que vous travailliez de longue date en vue d’une fusion entre CS et UBS, même lorsque vous n’étiez plus officiellement actif dans cette dernière. Votre retour serait ainsi, depuis au moins novembre dernier, un coup monté avec le président du conseil d’administration Colm Kelleher.

Intéressant de voir combien de dons de voyance vous me prêtez. La situation exacte est celle-ci: depuis 2016, la direction d’UBS suit attentivement la situation de CS. Primo, parce que nous faisions notre devoir, soit, entre autres, examiner les possibilités de reprise. Secundo, nous étions préoccupés, parce que nous savions que CS appliquait un mauvais modèle d’affaires, ce qui aurait pu mener à une prise de contrôle par une tierce partie.

C’est exact, et c’est pourquoi vous entendiez, à l’époque déjà, reprendre CS.

Il y a eu des discussions au plus haut niveau. Nous voulions aussi éviter qu’une banque étrangère n’acquière CS.

En 2020, on était à bout touchant. Urs Rohner, président de CS, y était favorable, mais le management de CS a mis le holà. Exact?

À l’époque, les conditions n’étaient pas encore réunies. Cela démontre néanmoins que tous ceux affirmant qu’il faut absolument deux grandes banques pour éviter de cumuler les risques n’ont pas poussé la réflexion assez loin.

Pourquoi?

Parce qu’on a constaté que le vrai risque venait du fait d’avoir laissé sombrer une banque ayant une stratégie malavisée. Voilà pourquoi je suis satisfait de savoir que l’on va examiner les raisons ayant conduit à la disparition de CS.

Qui, selon vous, a failli dans cette affaire? La Confédération, la Banque nationale ou la FINMA, autorité de surveillance des marchés, qui s’est sans cesse étendue sans pour autant avoir d’impact?

C’est à la commission d’enquête parlementaire (CEP) qu’il revient de le clarifier. Une des leçons que l’on peut sans doute déjà tirer du week-end du 19 mars est qu’il vaut mieux introduire à temps les instruments qui existent déjà au niveau international plutôt que d’avoir recours au droit d’urgence.

Qu’entendez-vous par là?

La garantie d’aides en liquidités de la Banque nationale, le Public Liquidity Backstop (PLB), par exemple, fait partie depuis des années de la panoplie standard des outils appliqués en cas de crise. Nous avons dû l’introduire ce printemps par décret urgent. Il n’était pas nécessaire d’attendre aussi longtemps pour instaurer pareille réglementation.

Le fait qu’un établissement concurrent disparaisse est l’une des conséquences de la reprise que nous devons tous subir. Les hypothèques deviendront-elles plus coûteuses et les intérêts de l’épargne encore plus bas?

On dénombre en Suisse 250 banques, c’est une plaisanterie de parler de pénurie de concurrence. Depuis longtemps, les grandes banques ne dominent plus le marché hypothécaire. Les banques cantonales sont ainsi bien plus importantes. Et notre réseau de filiales ne figure qu’au troisième rang, même après la fusion.

Reste qu’il ne s’agit pas de concurrents de puissance égale, mais d’une vingtaine de banques régionales, la plupart de taille plutôt modeste.

Sur place, la Banque Cantonale du Valais et celle du Tessin sont des concurrents puissants. Les banques cantonales gagnent des parts de marché depuis vingt ans.

Visiblement, elles font mieux que les grandes banques. Elles sont plus efficaces et affichent régulièrement des gains substantiels. À la Banque Cantonale de Zurich (ZKB), les coûts représentent moins de 50% des recettes; chez vous, ils dépassent les 80%. Vous êtes vraiment satisfait de la marche des affaires chez UBS?

Nous sommes également rentables et stables, mais nous entendons nous améliorer sans cesse.

Si l’on examine de plus près les résultats de l’ancienne UBS, il saute aux yeux que la division suisse se porte à merveille et engrange 50% de bénéfices additionnels grâce à l’augmentation des taux d’intérêt. Ne seriez-vous pas en train d’arnaquer les clients, tout comme les banques cantonales, en ne répercutant les hausses que sur les hypothèques et pas sur les taux d’épargne?

Non, sinon, tout le monde s’enfuirait. Les marges sur intérêts se sont normalisées après les années de taux nuls ou négatifs. Et il faut également considérer que nous n’avons jamais exigé de taux négatifs des petits épargnants, alors même que cela aurait été justifié.

La division internationale d’UBS ne tourne pas tout à fait rond. La banque d’investissement (-66%) et l’Asset Management (-91%) voient leurs bénéfices chuter, et vous gagnez aussi moins sur la gestion de fortune à l’international. Pourrait-on dire que la fusion masque les mauvaises performances de l’ancienne UBS?

Nos résultats ont été marqués par des effets non récurrents; dans l’ensemble, ils sont acceptables. Vous devez en outre comparer nos activités internationales à celles de nos concurrents internationaux. Sous cet angle, nous ne faisons guère mauvaise figure. Ainsi, dans le secteur Wealth Management, nous avons augmenté de 16,2 milliards de dollars les actifs sous gestion. Du jamais-vu depuis dix ans au deuxième trimestre. Cela indique que la clientèle nous fait confiance.

La ZKB affiche une croissance de 19 milliards de francs. Iqbal Khan se trouve à la tête de la gestion de fortune d’UBS. Il vient de CS, où une partie des collaborateurs le considère comme responsable des problèmes apparus dans sa division et du scandale lié au fonds Greensill. Est-il l’homme de la situation pour diriger la branche la plus importante de la grande banque née de la fusion?

Iqbal a toute ma confiance, il fait un job remarquable chez UBS. Lorsque nous engageons quelqu’un à ce niveau, nous examinons très attentivement tous ses antécédents. En outre, aucune autorité n’a établi qu’il ait été responsable des problèmes de CS liés à Greensill.

Une seconde personnalité de la direction d’UBS est sur la sellette, Ulrich Körner. Il était aux manettes lorsque CS a chuté. Comment se fait-il qu’il soit encore CEO de cette banque?

Il a travaillé, des années durant, tant chez CS que chez UBS. Il connaît dès lors les deux banques mieux que quiconque. Il est ainsi la bonne personne pour diriger CS le temps que nous finalisions l’intégration.

Et vous? Parti il y a trois ans une première fois à la retraite, quand cesserez-vous définitivement de travailler?

Je souhaite, bien entendu, rester jusqu’à ce que la fusion soit terminée. En supposant que le conseil d’administration le veuille aussi. Je ne peux pas réussir si je songe déjà à partir. Aujourd’hui, je suis totalement concentré sur la réussite de la fusion pour tout le monde: les collaborateurs, les clients, les actionnaires et notre pays. Les Suisses doivent pouvoir être fiers d’UBS.