«L’époque nazie a été un moment managérial très moderne»

Le IIIe Reich s’est beaucoup intéressé au management et a développé des idées qui lui ont survécu. Spécialiste du nazisme, l’historien Johann Chapoutot le démontre dans un livre passionnant et troublant: «Libres d’obéir».

10 décembre 1940, Berlin. Dans une usine d’armement, Adolf Hitler prononce un discours devant un parterre d’ouvriers.

10 décembre 1940, Berlin. Dans une usine d’armement, Adolf Hitler prononce un discours devant un parterre d’ouvriers. Image: Gamma-Rapho via Getty Images

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On est frappé par le sous-titre de votre livre: «Le management, du nazisme à aujourd’hui». L’époque nazie a été un incubateur du management moderne?

Elle a été un grand moment managérial qui s’est révélé d’une étonnante modernité si l’on en juge par la postérité de quelques principes élaborés à cette époque-là. À partir de 1933, la préparation de l’Allemagne à la guerre entraîne une augmentation spectaculaire de la production qui nécessite une réflexion sur l’organisation du travail. En particulier sur la motivation des producteurs. En outre, à partir de 1938 et surtout de 1939, la dilatation territoriale du Reich va poser des problèmes d’adaptation des structures administratives. Alors que le Reich s’étend, le nombre de fonctionnaires diminue en raison de leur mobilisation dans les forces armées: il y a eu 18 millions d’hommes sous l’uniforme de 1939 à 1945. La réflexion managériale nazie, la Menschenführung, s’est donc développée sous deux aspects. Industriel dans un premier temps. Puis administratif. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, elle est étonnamment libérale.

On peut parler de l’Allemagne nazie comme d’un État managérial?

Oui, dans la mesure où des juristes nazis, très haut placés dans la SS, n’ont cessé de s’en prendre à l’administration, la Verwaltung, qui était selon eux d’essence latine et bien représentée par la France de Louis XIV ou de Napoléon. Ils la considéraient comme verticale et antilibérale. Et ils lui opposaient la Menschenführung qui ferait la part belle à la liberté. Dans la langue nazie, le Führer n’est pas un despote. Il est plutôt celui qui, élu par la nature et l’histoire parce que nul n’en a mieux compris les lois que lui, décide ce que vous voulez vous-mêmes, mais parfois sans le savoir. Par conséquent, ce qu’il veut est également bon pour vous. En obéissant au Führer comme à tous les autres Führer quels qu’ils soient, dans l’ordre politique comme dans l’ordre économique, vous obéissez au fond à vous-mêmes. Donc vous êtes libres.

En théorie, écrivez-vous, les nazis sont des «antiétatistes convaincus». Ce n’est pas l’image qu’on se fait du nazisme…

Ce qui étonne, c’est que le culte de l’État fort passe pour être une caractéristique du totalitarisme. C’est pertinent dans les cas du stalinisme et du fascisme italien. Mais pas pour le nazisme qui n’a cessé de répudier l’État comme structure organisationnelle. Pensé comme un héritage latin, catholique et français, l’État ferait violence à la liberté germanique. Les idéologues et les juristes du IIIe Reich disent des Germains des origines qu’ils se gouvernaient eux-mêmes, leur auto-organisation spontanée résultant de la supériorité de la race germanique. Le nazisme considère ainsi que l’État est par définition statique et donc contraire à la vie qui, elle, n’est que dynamisme, flux, pulsations. Les juristes nazis travaillent donc à la disparition de cet État qui entrave le libre déploiement des forces vitales et qu’il faut remplacer par des institutions ou des agences ad hoc, mobiles et fluides. Elles vont se multiplier pendant les douze années de domination nazie. En pratique, l’État est détruit.

Parmi ces juristes nazis, il y en a un auquel votre livre s’attache en particulier: Reinhard Höhn (1904-2000). Qui est-il?

Il est issu de la moyenne bourgeoisie allemande, conservatrice, nationaliste, que la défaite de 1918 a traumatisée. Il étudie le droit et milite dans des organisations d’extrême droite mais ne rejoint les nazis qu’à la fin des années 1920. Pour faire carrière, très clairement. Il est nommé professeur à l’Université de Berlin. Mais sa carrière est également administrative puisqu’il devient d’abord un des chefs de service du SD: le service de renseignements de la SS. Puis il dirige l’Institut de recherches sur l’État: un organe qui réfléchit à l’adaptation des structures de l’État à la dilatation de l’empire. Höhn fait une très belle carrière de fonctionnaire qu’il termine en général de la SS. Revenu sans accroc à la vie civile, il crée en 1956, à Bad Harzburg, une école de management qui va accueillir 600 000 cadres issus de 2600 entreprises: le gratin et les soutiers du «miracle économique allemand».

Ce qui est troublant, c’est que Reinhard Höhn va réactiver ses théories managériales d’avant-guerre dans son école après les avoir purgées de leur dimension raciale. Notamment ses idées sur la motivation du travailleur dont il faudrait obtenir le consentement par le contentement. Le IIIe Reich a été plus «libéral» qu’on ne l’imagine?

La manière dont on a expliqué le nazisme jusqu’ici visait d’abord à nous rassurer. Car il est assez pénible d’imaginer que des dizaines de millions de personnes aient pu approuver un tel régime. En fait, pour ceux qui sont considérés comme des vrais Allemands – ce qui exclut les opposants politiques, les allogènes raciaux et les «inutiles» sociaux – la vie est plutôt douce sous le IIIe Reich si l’on se tient à carreau. Il y a une période ultrarépressive dans l’histoire du régime nazi, mais elle ne débute vraiment qu’à l’automne 1944. Avant cela, les nazis étaient surtout obsédés par le retour des émotions révolutionnaires qui ont marqué l’histoire allemande. Pour éviter un tel retour, ils vont effectivement acheter le consentement par le contentement matériel, notamment par des politiques sociales et fiscales avantageuses. Cela vaut pour ceux qui travaillent dans l’agriculture, les services et surtout l’industrie. D’où l’existence de toute une réflexion sur le bien-être au travail: on s’intéresse à l’esthétique du lieu de travail, à l’ergonomie, à l’hygiène, aux loisirs, etc.

Vous écrivez que «l’heure n’est pas encore aux baby-foots, aux cours de yoga ni aux chief happiness officers, mais le principe et l’esprit sont bien les mêmes». Ce rapprochement se justifie?

Je le pense. J’ai compulsé une abondante littérature managériale en dehors du nazisme et j’ai constaté qu’un problème fondamental ne cesse de se poser: celui de la subordination qui est inhérente au contrat de travail. Il faut donc l’accommoder de façon à la rendre vivable, tolérable, mais aussi productive. Le IIIe Reich a développé de manière assez précoce une réflexion sur le bien-être au travail qui va devenir très importante après 1945, quand l’Ouest devient ce «monde libre» qui se présente comme l’antithèse radicale du monde soviétique, décrit comme un camp de travail à ciel ouvert. Dans ce nouveau contexte, il faut repenser l’organisation du travail en accordant une part plus large à la liberté, à l’initiative et au bien-être.

La méthode professée à Bad Harzburg conjugue l’autoritarisme dans la définition des objectifs et la liberté des exécutants dans le choix des moyens pour les réaliser. Il y a donc une injonction contradictoire que résume le titre de votre livre: «Libres d’obéir». Quels sont ses effets?

Höhn le dit très clairement aux cadres et aux patrons qu’il forme dans son école: la délégation de responsabilité est également une délégation de culpabilité. Celui à qui vous donnez une marge d’appréciation et d’initiative pour réaliser un objectif sera également celui qui sera coupable de la non-réalisation de cet objectif. Lorsque vous êtes libres d’obéir, vous êtes en effet dans une injonction contradictoire qui suscite forcément le malaise. La méthode Bad Harzburg repose sur un mensonge fondamental qui fait dévier le subordonné d’une liberté promise vers une aliénation certaine. Être cantonné au seul calcul des moyens sans jamais penser les fins est constitutif d’une aliénation au travail dont on connaît les symptômes: anxiété, épuisement, burn-out et cette forme de démission intérieure qu’on appelle le bore-out.

Vous relevez que la chaîne de supermarchés Aldi reste attachée à la méthode de management de Bad Harzburg. L’intérêt qu’on lui porte n’a pas disparu?

Cette école de management voulait être la Harvard Business School allemande. La quasi-totalité des cadres ont été formés là jusque dans les années 80 et il n’est pas surprenant qu’il en reste quelque chose. Aldi se réclame en effet de la méthode de Bad Harzburg, comme le précise son manuel des cadres. Et c’est aussi ce dont témoigne un livre publié en 2012 par un de ses anciens managers qui décrit un monde oppressant du contrôle et du harcèlement permanent. C’est vrai, le modèle de Bad Harzburg s’est révélé pervers. Aussi pervers qu’un (ancien) nazi célébrant la liberté. Mais l’observation de la réalité managériale contemporaine n’incite guère à plus d’optimisme. Procès France Télécom, entrepôts Amazon, drames humains divers… Le tableau de l’organisation productive est très noir. La question est dès lors de savoir s’il s’agit d’une fatalité.

Créé: 23.01.2020, 12h06

Johann Chapoutot

Né en 1978. Professeur d’histoire contemporaine à l’Université Paris-Sorbonne. Auteur de «La révolution culturelle nazie» et «La loi du sang».

À lire

«Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui»,
Johann Chapoutot, Gallimard, 160 p.

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